PERFORMANCE : L'ART D'ADAPTER SON MANAGEMENT POUR GAGNER

1. Introduction

Avez-vous déjà observé ces équipes où tout semble fluide ? Ces moments où les collaborateurs agissent en parfaite complémentarité, où chacun devine le besoin de l'autre avant même qu'il ne soit exprimé et où les objectifs sont atteints avec une belle énergie incroyable ?

En entreprise, nous commettons souvent une erreur : celle de croire que la « performance » est une barre fixe, identique pour tout le monde et en tout temps. Pourtant, sur un terrain de sport, un coach ne demande pas la même chose à une équipe de pratiquants débutants qu’à une équipe de professionnels.

Avant d'accompagner les dirigeants de PME et de TPE, j'ai passé 18 ans sur les parquets de basket. J'y ai appris que le talent du coach n'est pas de traiter tout le monde de la même manière, mais d'adapter son comportement pour amener chaque collaborateur vers l'autonomie. Aujourd'hui, je vous partage comment piloter cette montée en puissance en utilisant le management situationnel de Kenneth et Blanchard, couplé à la sécurité psychologique d'Amy Edmondson.

2. La Performance est relative

La performance n’est pas une valeur absolue. Selon Hersey et Blanchard le management doit être situationnel. Selon Kenneth Hersey et Paul Blanchard, le management doit être situationnel. Il repose sur deux piliers : la compétence technique et l’engagement (qui regroupe la motivation et la confiance). Concrètement, on ne dirige pas un débutant comme un collaborateur confirmé.

• Avec un débutant, la performance passe par l’apprentissage : votre posture est plus directive, vous donnez des consignes précises, vous cadrez les tâches et vous rassurez pour lever les doutes liés à l’inexpérience.

• Avec un collaborateur confirmé, la performance repose sur l’autonomie. Votre posture est plus délégative. Vous fixez des objectifs, vous laissez agir et vous contrôlez après coup. Attention cependant ! Déléguer ne signifie pas abandonner ! Vous restez disponible pour accompagner son développement.

Pour un dirigeant de PME, l’enjeu est de placer le curseur au bon endroit, en évaluant la maturité du collaborateur pour chaque mission : quelqu’un peut être excellent sur un sujet technique mais totalement novice sur une mission de gestion. Votre rôle n'est pas de juger sa valeur globale, mais d'adapter votre style à la tâche précise que vous lui confiez. L’erreur classique est de rester enfermé dans son style naturel : si vous êtes naturellement directif, vous risquez d'étouffer vos talents autonomes. Si vous déléguez par habitude, vous risquez de perdre ceux qui ont besoin de cadre. Adapter votre posture est la condition nécessaire pour faire progresser vos collaborateurs afin qu’ils soient le plus performant possible.

3. Les 4 styles de management

Pour adapter votre posture, vous disposez de quatre leviers principaux :

• Le style Directif : C’est le mode « instruction ». Il est indispensable pour un débutant ou en période de crise. Ici, le manager donne des consignes claires : quoi, comment, quand.

• Le style Persuasif : Vous décidez, mais vous expliquez le « pourquoi ». C'est un style qui soutient l'apprentissage et commence à nourrir la motivation.

• Le style Participatif : Le manager et le collaborateur partagent la prise de décision. On est dans l'échange. Vous n'êtes plus celui qui sait, mais celui qui facilite la réflexion.

• Le style Délégatif : C’est le stade ultime. Vous fixez l'objectif, et vous laissez le collaborateur choisir son chemin. Votre intervention est minimale car la confiance est totale.

Le danger est de rester bloqué dans un style unique sans être capable de vous adapter. Mais rappelez-vous : si vous donnez toujours la solution, votre collaborateur n'apprendra jamais à la chercher. Vous devenez alors le goulot d'étranglement de votre propre croissance.

4. L'autonomie : Le but ultime du Manager-Catalyseur

Le but ultime d'un bon manager n'est pas d'être indispensable… Bien au contraire. Le but d’un bon manager doit être celui qui permet à ses collaborateurs d'être autonomes. C’est là que le concept de Manager-Catalyseur prend tout son sens.

Le catalyseur ne fait pas à la place de l'autre ; il crée les conditions pour que l'autre réussisse seul. Passer du style « Directif » au style « Délégatif » est un voyage. Votre réussite se mesure à la capacité de vos collaborateurs à prendre des décisions justes sans votre intervention constante.

Le rapport Ipsos Lead 2024 confirme cette tendance : les salariés recherchent aujourd'hui un management qui leur offre de la liberté d'action. Mais attention, cette autonomie ne se décrète pas, elle se construit étape par étape. De plus, il ne faut pas confondre autonomie et liberté !...

5. La Sécurité Psychologique : Oser pour progresser

Pour qu'un collaborateur passe de débutant à expert autonome, il doit traverser différentes phases d'apprentissage. Et qui dit apprentissage, dit erreurs. C'est ici qu'intervient la sécurité psychologique, théorisée par Amy Edmondson à Harvard. Ici, votre posture de Manager-Catalyseur est déterminante.

Sans sécurité psychologique, le management situationnel ne fonctionne pas :

• Un débutant n'osera pas poser de questions s'il craint d'avoir l'air incompétent.

• Un expert n'osera pas innover s'il craint d'être sanctionné en cas d'échec.

En tant que dirigeant, votre rôle est de garantir que le droit à l'erreur pédagogique existe. C’est ce climat de confiance qui permet aux collaborateurs de franchir les paliers d'autonomie. Plus l'équipe se sent en sécurité, plus elle progresse vite vers la haute performance.

Comme l'indique le rapport Ipsos Lead 2024, les salariés attendent aujourd'hui un manager qui facilite leur quotidien. Être un catalyseur de réussite, c'est :

• Encourager l'initiative : Valoriser celui qui propose une nouvelle méthode.

• Pratiquer l'écoute active : Prendre en compte la vision de terrain de vos collaborateurs.

• Célébrer la coopération : Mettre en avant la manière dont l'équipe a surmonté un obstacle ensemble.

6. Les piliers du collectif : Valoriser l'invisible

Au basket, on adore les « Glue Guys » (les joueurs-ciment). Ce sont ces jours, invisibles, dans les statistiques, mais qui sont ceux qui font tenir l'équipe. Ils encouragent, ils replacent les autres, ils fluidifient le jeu. En tant que dirigeant, votre mission est de valoriser ces collaborateurs qui font un travail de l'ombre essentiel :

• Ceux qui facilitent la communication entre les services.

• Ceux qui aident les nouveaux arrivants à prendre leurs marques.

• Ceux qui, par leur calme, stabilisent l'équipe en période de rush.

Le Manager-Catalyseur sait que la performance globale est une œuvre commune. En mettant en lumière ces comportements d'entraide, vous créez un véritable "esprit de club" où la solidarité devient votre meilleur avantage concurrentiel.

7. Conclusion

Diriger, ce n’est pas appliquer une recette unique, c’est savoir ajuster son pas à celui de son équipe. Votre mission est d’être ce « guide » qui, selon le contexte, sait donner une direction claire ou laisser les rênes pour permettre l’envol. En plaçant l’autonomie comme horizon et la sécurité psychologique comme socle, vous ne gérez plus seulement des dossiers, vous faites grandir des personnes. Mon souhait est que cette vidéo vous aide à porter un regard neuf et positif sur votre équipe. Pour passer à l'action, je vous propose un défi simple :

• Le défi de la reconnaissance : Demain, identifiez une réussite collective récente. Prenez un instant pour expliquer à vos collaborateurs pourquoi leur manière de travailler ensemble a fait la différence. Valorisez le lien, pas seulement le résultat.

• La question : Quel est le « petit plus » qui, selon vous, fait que votre équipe est unique ?

Partagez-le avec moi en commentaire, je suis impatient de découvrir vos retours d’expériences.

8. Bibliographie

• Ipsos Lead. (2024). Tendances RH 2024 : Le monde du travail deux ans après la fin de la pandémie. Enjeux et défis.

• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.

• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall.

• Sobry, C. (dir.). (2010). Sport et travail. L’Harmattan.

• Drucker, P. F. : Le dirigeant efficace.